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40代はどうやって仕事にやりがいをつくるのか?チームメンバーの成長が自分の成長・承認につながる

2020-09-19

やりがいをイメージさせる画像です
40代のビジネスパーソンは職場でリーダーとして成長し、
マネジメントのレベルを上げていくことが求められます。
リタイアを徐々に意識し始めるなかで
仕事との向き合い方も変わってくるはずです。
40代のビジネスパーソンは仕事のやりがいをどこに求め、
どのように労働に向き合えばいいのでしょうか。

40代のビジネスパーソンの役職実態

ユースフル労働統計2019によれば、
企業規模100人以上の大卒・院卒の労働者に占める
40代の部長と課長の比率は以下のようになっています。

課長
・40-44歳:16.7%
・45-49歳:22.9%

部長
・40-44歳:4.3%
・45-49歳:7.4%

課長に関しては他の年代と比べても40代の割合が多いです。
45-49歳の22.9%がピークとなっており、
40代後半の課長が労働市場には多いことがわかります。

部長に関しては、50代の部長がデータ上は多く
50-54歳で9.5%となっていますが、
40代はそれに次ぐ多さです。
ただ、やはりパーセンテージ上は狭き門であり、
課長が昇進の壁となっているようです。

上記はあくまで100人以上の企業のデータであり、
さらに小規模の中小企業やベンチャー、
スタートアップには当てはまらないこともあります。
役職名が課長や部長ではないかもしれません。

ただ、課長はいわゆる中間管理職であるのに対し、
部長は経営を左右する立場で関わっており
役員クラスが兼務しているケースもあります。
企業の中枢として決定権があるかどうかで、
自分がどのポジションにいるかを判断すれば良いでしょう。

企業内での役職の高さだったり、
どれくらいの人数の部下を抱えているかだけでは、
その人の幸福度を図ることはできません。
仕事だけが人生ではないからです。
都内の大企業で部長を務める40代よりも、
離島で個人事業主として漁師をする40代の方が
幸せと感じているケースは往々にしてあるでしょう。

しかし、ことビジネスパーソンとしての市場評価という面では、
組織の中で上位の役職を与えられ
マネジメントに携わっている人の方が
価値が高いのは間違いありません。
そして、市場価値が高ければ、
給与も高く生活が安定し経済的な幸福度が高くなるという
一般論は間違っていないのです。

何を目指してマネジメントに携わるか

マネジメントをイメージさせる画像です
20代や30代が将来のキャリアプランを聞かれたときに、
組織や人のマネジメントに携わりたいと答えるのは
一つの模範解答となっている節があります。
企業としてもマネジメントができる人材が不足しているため、
この模範解答は歓迎すべき状況です。
終身雇用が崩れたことで長期勤続する人材が不足し、
生え抜きの社員からマネジメント層を育てるのが
難しくなってきていることが影響しています。

若い頃に漠然と「組織を動かす立場になりたい」と考えていたり、
「中年以降になって人に使われるような仕事をしたくない」
という気持ちでマネジメントを
志していた人は多いのではないでしょうか。
しかし、実際にマネジメントに携わる立場になり、
モチベーションを保つ難しさを
感じているケース多いはずです。

企業内のマネジメントで求められるのは、
主にメンバーの成長と目標の達成です。
自分一人で成果を出すのではなく、
チーム全員のレベルを上げることで
成果は効率的に上がるからです。

しかし、どのようなマネジメントをすれば
チームのレベルが上がるかに答えはありません。
チームに所属している人は全員別のパーソナリティですし、
別のところの成功例をそのまま
当てはめてもうまくいくとは限りません。

自分の若い頃の成功体験が
意味を持たなくなっていると感じたり、
価値観を共有することの難しさを
感じる40代の役職者は多いはずです。
うまくメンバーの成長を促せていないと
感じることもあるかもしれません。
会社から設定された目先の目標を達成することに精一杯で、
疲弊したメンバーがどんどん辞めていく職場もざらです。

組織でマネジメントに携わることは困難の連続です。
それでも40代のビジネスパーソンが
組織の中でマネジメント経験を積むことは、
メリットの方が大きいです。
その理由はどんな状況でも結果を
出せる可能性が高い人材と評価されるからです。
40代のビジネスパーソンは、
チームで成果を出せるスキームを
組む能力を磨くことを目指すべきです。

チームで成果を出すために必要なこと

チームをイメージさせる画像です
チームで成果を出すといっても、
働くのはメンバーそれぞれです。
メンバーが別の方向を向いていては、
継続して結果を出すのは難しいでしょう。
まずマネジメントする上で必要なのは
チームの目的をメンバーに理解させることです。

・何をやるのか
・なぜやるのか
・どうやるのか

マネージャーとしてはこれらをまず示さなければなりません。
これらはチームの根本的な存在意義であり
そう簡単には変化しませんから、
メンバーが深く理解することによって
向かう方向がブレないことにつながります。

業務的な指導ももちろん必要ではありますが、
与えた業務を作業するだけのメンバーになっては
チームとしての成長は見込めません。
必要なのは「何をやるのか」「なぜやるのか」「どうやるのか」を理解させた上で、
目標に向かってどのように取り組むのか、
メンバー自身で考えさせることです。

極論を言うと
・チームの目的をメンバー全員に理解、共感させること
・どのように取り組むのか自分で考えさせ、取り組ませること

この2つを実現できればチームとして
結果を出すためのスキームは組めたと言えるでしょう。
チームメンバーが共通の目標に向かって、
自発的に進み勝手に成長するための環境を整えたとも言えます。

このスキームを組む能力はどのような組織でも
共通して生かすことが可能です。
メンバー個々人に対してのマネジメントと
考えると非常に難しいですが、
成果を上げるチームづくりこそが
マネジメントと考えればだいぶ
スッキリするのではないでしょうか。

より上位のマネジメントを目指すために

マネジメントをイメージさせる画像です
中間管理職からさらに上位の役職を目指すにあたっても、
やはりチームをマネジメントする能力が必要です。
組織というのはピラミッド形式ですので、
チームを率いないリーダーというのはあり得ません。

そしてどのような規模であってもチームには目的があります。
規模が大きくなればなるほどメンバー全員に理解共感させ、
自分の頭で考えさせるのは難しくなります。
しかし、その困難なミッションを達成すれば、
成果が上がることはこれまたどのような規模でも同じです。

もちろん企業の経営に深く関わる
上位のマネージャーになるには、
人材のマネジメント以外の能力も必要ではありますが、
企業にとって人材を成長させチームとして
結果を出せる役職者は欠かすことはできません。
成果を出せるチームづくりをし人材を成長させ、
会社から必要とされる。
40代のビジネスパーソンにとってのやりがいは
メンバーと組織を成長させ、
自分もマネージャーとして
成長し組織から承認をされていると
実感することなのではないでしょうか。
<この記事を書いた人>
つむぎ株式会社 代表取締役社長 前田亮。静岡県立清水東高校、慶應義塾大学経済学部卒業後、新卒で株式会社船井総合研究所に入社。エンディング業界の立ち上げを行い、チームリーダー、グループマネージャーを得て、35歳で部長となり、BtoCサービス業全般を広く携わる。10億円未満の中小企業における「業績を伸ばす組織作り」をコンサルティング領域とする。「信念のあるいい会社」にもっと入り込んだお手伝いをしたいと2020年独立し、つむぎ株式会社を創業する。

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